Mer om Axet
I en västsvensk kommun bildades, i mitten på 90-talet, en förvaltningsöverskridande arbetsgrupp, med syfte att hitta nya vägar att arbeta och samverka. Detta med önskan om att kunna arbeta tidigt förebyggande med ungdomar i ”riskzonen”.
Målen var att på individnivå sätta den unges behov i centrum och vidga handlingsutrymmet för skola och socialtjänst. På organisationsnivå gynna en konkret samverkan mellan skola och socialtjänst, att ”rasera murarna” och samla det bästa från de två världarna. Det ekonomiska målet var att erbjuda en mellanvårdsform i kommunen, och sänka kostnaderna för institutionsplaceringar.
Arbetsgruppen arbetade i två år, i nära samarbete med kommunens alla instanser (skola, socialtjänst, Fritid), men också med polis, BUP och NP-team. Tillsammans jobbade man fram en idé som alla kunde ställa sig bakom. Man formade en projektgrupp som fick namnet Axet. Sedan anställdes en projektledare med lång erfarenhet av behandlings- och nätverksarbete. Denne och arbetsgruppen rekryterade två pedagoger med goda kunskaper och erfarenheter i elevvårdsarbete, och två socionomer med erfarenhet av ungdoms- och familjearbete och med vidareutbildning i familjeterapi.
Med dessa olika kompetenser ville man borga för en bred kompetens, samt representera de tilltänkta samarbetsparterna och deras verksamhetsområden. Rätt hanterade skulle dessa skillnader i kultur och traditioner av samarbetssvårigheter, kunna innebära en stor terapeutisk potential i arbetet med och runt ungdomarna. Kunde projektgruppen hantera sina interna olikheter, kunde det förhoppningsvis leda till att toleransen för olikheter ökade på andra håll i ungdomens nätverk. Samverkansmönster tenderar att sprida sig. Förändring börjar hos oss själva.
Organisatoriskt och ekonomiskt placerades Axet mellan befintliga instanser(skola och socialtjänst), och ”delades” av skol- och socialnämnderna. Detta föranledde samverkan på politisk nivå, och att ”utanförskapet” blev grunden till att utveckla en rörelsefrihet som skulle gagna nya arbetsformer. Men också för att ge gruppen möjlighet till egen identitet och egen utveckling.
Verksamheten skulle arbeta med kartläggning, motivationsarbete, handledning, utvecklingsarbete, konflikthantering, mötesledning, pedagogiska och behandlande insatser riktade till målgruppen, detta i nära samarbete med befintliga insatser. Inte ta över, utan komplettera det som fanns. Inte ”mer av samma”, vara något ”annat”. Ledorden, och därmed grunden, skulle vara: helhet – samarbete – nytänkande.
Det fanns flera visioner, utifrån att Axet skulle arbeta på både individ- och organisationsnivå, och att det ekonomiska målet skulle uppfyllas. Strävan var att utifrån ett nätverksperspektiv och en helhetssyn nå och engagera för den unge betydelsefulla personer i nätverket, och fördjupa och klargöra relationerna dem emellan. Att skapa en gemensam plattform där relationer, erfarenheter och kompetens togs tillvara. Då skulle ungdomen kunna leva kvar i sin hemmamiljö, med hjälp av de samverkansprocesser som Axet skulle hjälpa till att starta och upprätthålla. Axet skulle också utgöra en katalysator för de behov/tendenser man såg utifrån uppdraget/målgruppen, och kunna anpassa och lyfta dessa uppåt i de respektive organisationerna. Här spelade teamet bestående av socionom/pedagog en stor roll, inte minst för att bilda modell för samverkan.
För att kunna omsätta alla idéer och visioner, placerades Axet rent ”fysiskt” i en egen lägenhet, centralt placerad i kommunen, i närheten av de tre högstadieskolorna och utan koppling till socialtjänsten. Lägenheten blev det levande beviset för idén om ett flexibelt och situationsanpassat förhållningssätt genom att den möblerades utifrån möjligheter till att ändra om och anpassa rummen till de många olika slags möten som Axet kom att tillhandahålla. Det var enskilda arbetsplatser för pedagogiskt arbete, det var enskilda samtal i mindre rum, det var möten med upp till 20 deltagare som mest i det stora rummet, det var arbetsplatser för medarbetarna, ett kök som användes som just kök men också som ett mötesrum för samtal av ”runda bordet”-karaktär. Alla möbler var från secondhand eller IKEA, allt för att skapa ett hemlikt rum, olikt skol- och socialtjänstmiljö. En viss rörighet kan gagna en nödvändig och användbar rörlighet i arbetet med komplexa frågor. Behovet av en tydlig yttre struktur och styrning med ordning och reda blir inte lika nödvändig om den bärande idén om varför jag som medarbetare är här är väl förankrad i arbetsgruppen. Det neutrala rummet var en betydelsefull del i att kunna skapa de önskvärda förutsättningarna för jämlika möten. Det blev en av många omvittnad positiv skillnad i jämförelse med de rum som fanns inom skola och socialtjänst.
Att skapa ett igenkännande i form av rummet var en viktig del, att forma en tydlig och igenkännande organisation var en större utmaning. Det var ju uttalat att det skulle vara något ”nytt och annat”. Den avgörande faktorn var medarbetarnas villighet till såväl yrkesmässig som social utveckling. I pionjärfasen är ju det formella mer av ett nödvändigt ont, som hamnar i skymundan av hur den enskilde drivs av engagemang, intuition, improvisation i ivern av att under nästan familjelika former skapa detta ”nya och andra”. Detta ska ses i skeendet av att två yrkeskategorier, lärare och socionomer, med sina av tradition starka yrkesmedvetenheter, ställdes inför en stor utmaning: går det att förena dessa i ett teamarbete där man kan bilda samverkansmodell och även faktiskt få ut ett mervärde som synergieffekt. Kan man i praktiken få att 1+1=3. Går det att skapa den fulla förståelsen för de olika organisationernas/världarnas uppdrag och vardag. Att gå in i denna nödvändiga dialog var inte enkelt och satte medarbetarna på stora prov. Att prestigelöst ställa grundidén i centrum och inte sin egen yrkeskunskap/-heder/-stolthet kräver ett stort mod och en hög kompetens utifrån självreflektion och vilja att se på sig själv. Det finns ju alltid en ”risk” att jag kanske måste ändra mig.
Många projekt startar med de bästa intentioner. Men för att leva vidare och utvecklas krävs mycket mer än en god idé eller avsikt. Att som Axet bygga en verksamhet som varade 16 år vittnar om det engagemang och långsiktiga arbete medarbetarna lade ner över tid. Det fanns en kontinuitet i form av delar av personalen, men det avgörande vara hur Axet hela tiden jobbade med dialogerna med grundidén, varandra och omvärlden. Det gjorde att nya medarbetare (Axet utökades med ett team, så under flera år fanns det tre socionomer och tre pedagoger förutom verksamhetsansvarig) kunde komma in och gå med och också vidareutveckla verksamheten allteftersom.
Hela Axet samlades två förmiddagar varje vecka. Dels för att gå igenom de uppdrag vi hade, fördela nya förfrågningar, stämma av och dela informationer som vi sedan hela tiden följde upp gentemot uppdraget och grundidén. Internhandledning där vi tog hjälp av varandra. Internutbildning där vi utbytte erfarenheter. Gemensamma utvecklingsdagar ett par gånger per år för att på djupet utforska vårt arbete. Regelbundna utvärderingar både internt och externt. Eftersom Axet drevs först som projekt och sedan i projektform, fanns hela tiden ”ögon” på verksamhetens utveckling. Dialogen med grundidén levde i högsta grad i det dagliga arbetet, inte minst i alla de olika förfrågningar som kom från både skola, socialtjänst och föräldrar. Ibland även från andra mer oväntade håll som andra förvaltningar eller släktingar till någon de hade oro för. Vi sade oss kunna ta emot ”allt”, så länge det hade koppling till ungdomar i riskzononen, ett definitionsmässigt mycket vitt begrepp. Därför måste allt stämmas av med hur förfrågan rimmade med vårt uppdrag. Både politiken och ledningsgruppen verkade för att ständigt uppdatera och vid behov korrigera och/eller omformulera uppdraget. Axetmedarbetarna gick också gemensamma utbildningar, bland annat en för verksamheten skräddarsydd i ”Konsultativt förhållningssätt”. Detta i syfte att både stärka gruppen och utveckla oss som enskilda och som grupp.
Dialogen med varandra var själva motorn. I att använda oss själva som exempel med de olika yrken, erfarenheter och inte minst våra personliga skillnader som gruppen hade, och skulle ha för det var så vi rekryterade in medarbetarna, så utsatte vi oss hela tiden i teamarbetet för att ständigt se på oss själva. Grupphandledningen var mycket viktig. Den var ett forum som fick ta hand om oss. Den verksamhetsansvarige ledde i det dagliga, mycket löste vi med dennes hjälp och med varandra, men externhandledningen blev en oas som kom att leda oss starkt i utvecklingen. Den hade långt ifrån bara fokus på vårt arbete, utan tog stor utgångspunkt i oss som enskilda individer, och gjorde att vi kom varandra mycket nära, en som vi ansåg avgörande del i hur skulle kunna få ut de synergieffekter av varandras olikheter som vi eftersträvade i mötet med våra uppdragsgivare. Själva teamarbetet, hur vi dagligen tonade in och ut tillsammans inför och efter möten, hur vi i möten använde varandra, i våra planerings- och uppföljningssamtal, där skedde de avgörande ögonblicken för verksamhetens utveckling. Det var i dessa möten skolans och socialtjänstens olika perspektiv förenades. Det var här som det i oss själva uppstod de frågor och fenomen som vi sedan kunde använda oss av i våra möten med uppdragsgivarna. Det var här de grundläggande värderingarna kom till uttryck, och gav oss vägledning i arbetet.
Axets grunduppdrag var att möta upp omvärldens behov, så dialogen med denna var det egentliga uppdraget. Att hela tiden utgå ifrån och bygga på nätverkets resurser, det privata såväl som det professionella. Att skapa möten som gjorde skillnad, och därigenom bilda den modell man i kommunen önskade ha. Genom att vara lättillgängligt (ett telefonnummer som var ständigt bemannat) och hela tiden hade möjlighet att ta emot direkt (senast inom en vecka), öppnade för en positiv start i de kontakter som togs. Den som kom möttes upp med just den fråga de hade. Vi hade inga svar eller lösningar, utan tillsammans med uppdragsgivaren formades uppdraget. Den som kom var medexpert, och tillsammans med teamets erfarenheter uppstod i delandet av bilder ett tredje ”rum” där man i dialog, reflektion och nära samarbete skapade den delaktighet som är nödvändig i ett förändringsarbete. Det jämlika bemötandet, och att den som kom hela tiden fick äga sin fråga utan att vi tog över, i den hemlika miljön, hjälpte att skapa ett lugn, som sedan spred sig i nätverket. Genom att lyssna, reflektera, låna varandras tankar, vara ”gäst i varandras verkligheter”, kunde ofta just skillnaderna som var en skillnad ta plats. Att bara få någon att prata med utan en alltför ”professionell” inramning var just det som kunde upplevas som ”nytt och annat”. Den bredd teamet besatt hjälpte att täcka in väldigt mycket, och om det inte räckte fanns teamet kvar om det gällde att till exempel ta andra kontakter. Att vara brygga in i socialtjänsten eller BUP upplevdes av många som en värdefull och trygg hjälp. I kontakten med omvärlden var den regelbundna kontakten med socialsekreterarna och med alla skolornas elevhälsoteam av avgörande betydelse för att upprätthålla samverkansuppdraget. Där kunde Axet brygga inom och mellan dessa grupper för att tillsammans fånga upp och lyfta väsentliga frågor, teman, trender och dilemman som kom fram. Flera nätverk bildades, och där Axet drev och upprätthöll dessa. Exempel var att socionomer från skola och socialtjänst utifrån målgruppen träffades och ”grunnade”(Grunnargruppen), alla specialpedagoger möttes regelbundet, tvärgrupper med anställda inom Fritid och Kulturförvaltningen, Samkraft där skola, socialtjänst, fritid och polisen fick möjlighet att utbyta erfarenheter och lära känna varandra. Även regelbunden kontakt fanns med BUP och NP-teamet, inte minst i att Axet ledde och koordinerade ”Västbus”-arbetet, en mångårig samverkan mellan kommunen och landstinget. Den lärande organisationen var grundpelaren. Under flera år utvärderades Axet regelbundet, och då deltog representanter från ovan nämnda instanser.